C杂评：
终于体会到一个歇后语，木匠做枷——自作自受。非议伤痕文学，除了知青这点是阿Q头上的赖疮疤外，别的地方是自己培养的。习惯上将刘心武《班主任》当做源头，可是该员后来被人“遭改”。才发现了一点迹象，他在文革时期发表70余篇作品，此文也有光明尾巴，发在人民文学上。《伤痕》曾被人民文学退稿，后又选为获奖作品。因此人民文学当然以自己竖起来作品为典型。于是，班主任、布礼、剪辑错了的故事，成为伤痕文学的另一个支系。这批文学，也有两个名字伤痕文学或暴露文学。还有一批以长篇小说体裁出现，可以算超级伤痕文学，如许茂和他的女儿们（兼有伤痕与改革）、芙蓉镇、平凡的世界。开始之初，避重就轻，到后来轻的被抛弃，只能带着重铐前行。总之，伤痕文学应该有三、四个支系。
为什么不倒翁老羊倌没有成为“上等人”？中国文学很少弄上等人出来（或隐藏在启蒙中），而这次类真理大讨论，项立刚等提出了上等人的事，老羊倌却开始谈哲学，实际小胖子正午阳光已经揭露司马南实际是个人奋斗的典型。还有个司马南的后辈刘丰，神叨叨讲维度、投影。还有一位“铁崖山人”谈，我们的文艺文字工作者更应该把广大青年的精神状态引导到更高的层次：公平公正利他。物质决定精神、精神支配物质，当下我们已经有一定的物质基础，要用正确的精神去支配物质。
这就形成一个时代悖论，闷声不响创造了国家税收的人，包括老总和工人，总被哲学修理。过去四十年有一个李泽厚已经仙去，现在有一个王德峰，将来还有谁？但愿刘丰是另一个成功的司马南。柳传志搭班子是限制自己，这个思想苦涩多味，不知道项立刚的中专与司马南的中专“上等人”之路有何不同？山沟里的马训与哲学，又怎样个人奋斗？
B专评：
为啥司马南等人没有用数据？看看他的话，等于早就给自己挖好了坑。柳传志之所以称为教父，有水上漂的神功，过来了。但是总不能搞自己是“历史虚无主义”，现在对照都是伤痕。
内卷时代，内部进化真需要花心思。
A书摘：中国造联想无限第二章 管理无极限
成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，对一个企业来说，特别是高科技企业，核心技术很重要，但企业管理更重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。
——杰克.韦尔奇
一、管理第一
柳传志特别强调，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物，它可能产生两个问题：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。联想创业者的功绩既然选择了这种管理机制，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立规范管理起到了榜样作用，为平稳转化为多种经济成分的股份制企业奠定了基础。
联想的主管领导——中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。
这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。
2．目标决定命运
在改革开放的历史洪流中，民营企业极其活跃，但能办大办长的为数不多。联想给自己制定的发展目标是经营长期的、有规模的高科技企业。利润和规模都在高速发展。
二、柳传志的三驾马车
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志成功领导联想的三驾马车，也是联想建立一套良好的企业管理机制的重要因素。
1. 搭班子
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效率地工作。
2．定战略
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑，我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。” 柳传志比喻说。
……做了一年挣了70万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做‘贸、工、技’的发展路线，就是先学会做贸易……基本上学会做代理之后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是‘工’和‘技’。这条道路相对比较稳健。如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条‘贸、工、技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。
3．带队伍
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。
在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。在中国，很多人都知道联想的这个故事：和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都从管理层退了下来，有的退休了，有的当普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。
三、内部进化
在世纪之交，联想的一个“大手笔”便是其“业务重组、两分天下”的举措。关于这次拆分，柳传志说：“展望未来，联想集团将对现有业务进行策略性调整，以现有业务分别组成以互联网为核心及电子商务为核心的两大业务体系，以使之更能适应互联网及电子商务的发展，更灵活地适应市场的变化。”
在20世纪90年代后期，联想的业绩十分好。利润营业额、销售额年年以5%的速度增长，联想天禧电脑的销售已占到家用电脑销售量的一半以上。但一家业绩好的公司为什么要拆分呢？柳传志详细讲述了联想分拆的初衷。
首先是电子商务对联想的影响，其中最直接的便是戴尔（Dell）直销模式在中国的出现。戴尔公司的直销模式实际上就是最早的电子商务模式，它打败了康柏、IBM这些老牌公司，现在进驻到了中国。目前来看，戴尔对联想的影响还并不是很大，因为中国在形成电子商务方面的一些基础条件还没有形成，戴尔的能量还施展不开。但联想绝不能轻视电子商务。电子商务是个什么？概括地讲，联想从产品的研发、生产到销售，整个过程的成本可以分成两大部分：一部分是产品的生产、研发成本，一部分是推广和销售的费用。生产研发成本大概要占到60～70%，销售成本占30～40%。现在所有的公司都感觉到，研发和生产成本再想降低已经很难，像联想电脑在1996年的时候，通过运作提高1%、2%、3%就是很了不起的成绩了。但是，在销售成本方面，由于是经过几层销售渠道，经过分销商再转到代理商，这里面其实有非常大的空间。现在电子商务实际上就是给出了一个大的创新空间，不经中间的渠道，一步就到了用户那里，用户通过电子商务的方式还可以实现产品的个性化。通过电子商务用户可得到更低价格的产品，而厂商的利润也会提高。戴尔的情况就是这样，机器比别人的便宜，利润反而每年以80%的速度增长，这就是电子商务带来的结果。电子商务大面积推广以后，整个社会会发生变革。今天电子商务之所以在中国进展比较缓慢，是因为中国的付款方式、安全体系和配送体系还没有解决好，这实际上是给了联想一个调整自己的时间。
随着世界经济一体化的发展，中国的各大银行都在加紧行动，一旦许多银行都能在网上支付货币，这时候电子商务在中国就会形成一个非常大的浪潮，如果没有充分准备的话，肯定会被戴尔这样的公司打个措手不及。WTO取消了贸易壁垒，让各国的资源形成了共享，再配上互联网，配上电子商务这种手段后，这种趋势就变得更加来势汹涌，几乎没有了时空的观念，做生意不出国门就会调动全世界的资源，这是社会尤其是商业活动的一大变革。